2. 문제와 답은 모두 관계에 있다

“문제는 관계야, 바보야! It’s about relationship, stupid!”

2016년 초, 87세였던 에드거 샤인은 구글을 세 번째 방문해 당시 구글 인사 담당 임원이었던 카렌 메이Karen May와 ‘겸손한 리더십Humble Leadership’이란 주제의 대담을 진행하던 중 이렇게 이야기했다. 이 책 서문에도 리더십을 관계의 관점에서 바라볼 것을 제안하고 있다. 무슨 뜻일까?

이 글을 쓰고 있을 때 삼성전자의 주가는 1년 전 대비 25퍼센트 이상 떨어진 상태였다. 2024년 하반기, 삼성전자 디바이스 솔루션 전영현 부회장은 사내 구성원에게 보낸 메시지에서 반도체 경쟁력 약화의 원인을 소통의 부재로 꼽았다. 기사에 따르면[1] “문제를 숨기거나 회피하고 희망치와 의지만 반영된 비현실적인 계획을 보고하는 문화가 커졌다”며 “직급과 직책에 관계없이 안 되는 것은 안 된다고 인정하고 도전할 것은 도전해야 한다. 투명하게 드러내서 소통하는 반도체 고유의 치열한 토론 문화를 재건해야 할 것”이라고 적었다.

아이디어나 기술 부재 이전에 소통 부재를 문제의 핵심으로 꼽은 것이다. 함께 곰곰이 생각해보자. 우리 조직의 핵심 문제는 과연 아이디어 부재일지, 아니면 아이디어가 있어도 말하기 힘든 분위기가 문제일지. 의사결정을 잘 못하는 조직을 자세히 들여다보면 조직 내부에 정보가 없어서라기보다 이를 서로 나눌 수 있는 상태가 아니어서 그런 경우가 많다. 전 부회장의 지적처럼 조직 내부에 사업이나 기술 개발 방향 등에 대해 더 나은 지식과 아이디어가 없었던 게 아니라 있어도 이를 투명하게 드러내고 치열하게 토론하기 힘들었던 게 문제의 핵심 아니었을까?

에드거 샤인이 “문제는 관계야”라고 말한 것은 조직 구성원들이 이미 갖고 있는 의견이나 아이디어를 말하기 힘든 ‘관계의 상태’가 바로 리더십 문제의 핵심이라는 뜻이다. 이 문제의 극복 방법으로 겸손한 성격이 아닌 ‘상황적 겸손함’의 표현이 왜 중요하며, 다양한 상황 속에서 리더들이 상황적 겸손함을 어떻게 실천했고 결과는 어땠는지 이 책에서 보여주고 있다.

[1] “삼성 반도체 토론 문화 돌아올까… 전영현, 임원 소집 연속 회의“, 조선닷컴, 이해인 기자, 2024.11.4.

3. ‘옳은 말’ 그만하고 ‘먹히는 방식’을 고민해보자.

소통 부재, 치열한 토론 문화 재건 등은 모두 ‘옳은 진단’이자 ‘옳은 소리’일 수 있다. 여기서부터 샤인의 통찰은 더욱 중요한 역할을 한다. 많은 리더가 ‘~해야 한다’로 끝나는 문장을 구성원들에게 나열한다. 그리고 변화가 없으면 구성원 탓을 한다. “여러분 상사에게도 직언해야 합니다”, “치열하게 토론해야 합니다”라고 말한다고 해서 조직문화가 바뀔까? 이렇게 명령을 내리는 상당수의 리더는 조직문화를 바꿔야 한다는 것은 알지만, ‘어떻게’ 바꿔야 할지 모르고 있다. ‘옳은 말’은 누구나 할 수 있다. 그보다는 무엇이 ‘먹히는 방식’일지 고민해야 하지 않을까?

구글 대담에서 메이가 마지막으로 해주고 싶은 말이 있는지 물었을 때 샤인은 잠시 침묵하더니 어떤 경험 앞에서 바로 판단하기보다 “지금 여기에서 내가 모를 수도 있는 무언가가 어떻게 벌어지고 있는 것일까?What else is going on?”라고 되물어보라고 했다.

샤인이 말하는 ‘기술 문화(사업 전략 방향이나 프로젝트 설계 등)’와 ‘사회 문화(관계와 소통 패턴)’에서 많은 리더는 기술 문화에 치중하게 되는데, 이는 회의를 관찰해보면 금방 알 수 있다. 여러분이 참여하는 회의 중 프로젝트 과제나 사업 전략이 아닌 팀 구성원 사이의 관계와 소통에 대한 논의가 최근 3개월 사이에 얼마나 있었는지 생각해보자. 나는 이 질문을 자주 던지는데, 내 경험에 따르면 이러한 논의는 거의 제로에 가깝다. 보통 연간 워크숍에서 ‘서로 소통을 더 잘합시다!’라고 외치는 것이 전부인 경우가 의외로 많다. 이 조직에는 의도intention는 있지만 행동action은 없다.

샤인은 ‘업무량’의 20~25퍼센트를 ‘사회 문화’에 할애할 것을 권한다. 하지만 나는 우선 전체 업무량이 아닌 정기적인 ‘회의 시간(주간, 월간, 분기 등)’ 중 20퍼센트만이라도 소통과 관계를 통해 더 나은 파트너십을 만들어내는 데 쓸 것을 제안한다. 한 시간 동안 회의를 진행한다면 20퍼센트는 12분에 해당한다. 숫자가 아닌 사람과 사람 사이의 상호작용과 도움을 주고받는 방식에 대해서 성찰하는 시간을 정기적으로 갖자는 것이다.

멀럴리는 “문제를 공유하라”는 ‘뻔한’ 지시를 내리지 않았다. 그는 임원 사이에 문제를 공유하고 서로 도울 수 있는 ‘관계적 상황’을 만드는 것에 집중했다. 문제점을 투명하게 보고한 사람을 대하는 방식, 그리고 그 임원과 나머지 다른 임원에게 ‘겸손한 질문’을 던지는 방식을 통해 서로 도울 수 있는 ‘분위기’를 만들었고, 이는 서로가 협력하는 관계의 변화로 이어졌다. 멀럴리는 경영에서 특히 ‘사회 문화’적인 관점에 신경을 썼는데, 그의 독특한 경영운영시스템의 이름이 ’함께 일하기Working Together’[1]인 것은 결코 우연이 아니다.

[1] 이에 대해 더 알고 싶다면 앨런 멀렐리가 아담 위티Adam Witty와 함께 쓴 《Relentless Implementation》 (ForbesBooks, Charleston, South Carolina, 2019)를 참고하기 바란다.

4. 나는 그들을 ‘기능’으로 보고 있을까? 아니면 ‘사람’으로 보고 있을까?

샤인은 구글 대담에서 리더의 ‘마음챙김mindfulness’의 중요성을 이야기했는데, 이는 단지 명상하라는 말이 아니다. 판단을 멈추고 지금 벌어지고 있는 상황에서 내가 모르는 것이 무엇인지 묻는 상황적 인지, 즉, 상황적 겸손을 실천하라는 것이었다. 높은 불확실성이 가장 ‘확실한’ 트렌드인 시대에 혼자서 모든 정답을 알 수 없으며 협력 없이 모든 문제를 해결할 수도 없다.

《리더의 덕목》에는 ‘personization(이 책에서는 ‘인간미 불어넣기’라고 번역이 되었다)’이라는 개념이 나오는데 사전에 검색해도 나오지 않는다. 이는 샤인이 만든 개념으로 상대방을 인사, 재무, 영업 등 ‘기능function’으로 이해하는 1단계(업무적) 관계가 아닌 한 사람의 ‘온전한 인간whole person’으로 바라보는 2단계(전인적) 관계의 형성을 말한다. 기업 현장에 가보면 함께 일한 지 몇 년이 됐어도 서로가 어떤 ‘역할’을 하고 ‘기능’을 하는지에 대해서만 관심을 갖지 각자가 고민과 희망이 있는 한 ‘인간’이라는 생각은 해본 적이 없다는 것을 깨닫게 되는 경우가 자주 있다. 나 역시 샤인의 연구를 접하기 전에는 일터에서 그런 시각을 갖고 일했고 심지어 그래야 한다고 생각했다.

인공지능의 시대, 점차 혼자서 할 수 있는 일이 많아지는 동시에 서로 다른 전문가의 협력이 어느 때보다 필요한 지금 ‘겸손한 리더십’의 실천이 필요하다고 생각한다면 자신이 ‘전인적 관계’를 만드는 데 시간과 에너지를 얼마나 투자(‘20퍼센트!’)하고 있는지 돌아보자. 그 바탕에서 겸손한 리더십을 발휘할 수 있기 때문이다. 다시 한 번 샤인의 말을 외쳐보자. “문제는 관계야, 바보야!”

5. 리더의 덕목은 공식과 도식이 아닌 현장에 있다

이 책에서 ‘겸손’은 가장 중요하면서도 오해를 가장 많이 받는 키워드이기도 하다. 이는 성격이 겸손해야 한다는 것이 아니라 혼자서 모든 것을 할 수 없다는 신호를 먼저 표현[1]해야 한다는 뜻이다. 이런 의미에서 샤인은 ‘상황적 겸손’ 혹은 ‘지금 여기에서의 겸손Here-and-Now-Humility’이라는 용어를 종종 사용했다.

또 한 가지 기억할 것은 자신의 리더십 스타일이 카리스마형이든 서번트 리더십이든 무엇이든 간에 겸손한 리더십은 그런 여러 가지 특질 중심의 분류 중 한 가지가 아닌 어떤 스타일의 리더십이든 이를 ‘실천할 때 필요한’ 형태를 말한다. 자신이 추구하는 리더십 스타일이 무엇이든 상황적 겸손을 실천하지 않는다면 구성원들은 자신이 현장에서 보고 생각한 것들을 보고하기 힘들어진다. 치열한 토론이든 직언이든 ‘심리적 안전감’(최근 이 개념을 대중화시킨 하버드 경영대학원의 에이미 에드먼슨은 한 리뷰 논문[2]에서 이 개념의 기초를 에드거 샤인과 리더십 연구자인 워렌 베니스의 1960년대 연구에서 찾을 수 있다고 말했다) 없이는 불가능하며, 이러한 안전감은 겸손한 질문을 통해 서로 돕는 관계mutual helping relationship를 만들 때 가능하다.

국내에 소개된 에드거 샤인의 《리더의 돕는 법Helping》이 인간관계의 역학을 보여준 책이고 《리더의 질문법Humble Inquiry》이 도움을 실천하기 위한 겸손한 질문을 상세히 설명한 책이라면 《리더의 덕목Humble Leadership》에는 기업과 정부는 물론 병원과 군대에 이르기까지 다양한 조직 현장에서 겸손한 리더십이 어떤 모습으로 실천되는지 풍부한 사례를 통해 보여준다.

샤인은 구글 대담 질의 응답 시간에 우리가 흔히 볼 수 있는 ‘리더십의 몇 단계 모형’ 등과 같이 리더십을 공식화하는 것을 경계하라고 말했다. 그보다는 훌륭한 리더십을 실천한 사례를 접하고 거기서 자신이 뭘 배울 수 있는지, 그리고 뭘 할 수 있는지 생각해보라고 제안했다. 그래서일까? 이 책은 기본적인 표나 도형 몇 개를 빼고는 모두 이야기(사례)로 채워져 있다. 리더십 공식이 아닌 샤인이 평생 현장에서 수집한 리더십 이야기를 읽으며, 현장에서 당장 실천할 수 있는 ‘상황적 겸손’이 무엇일지 호기심을 갖고 함께 찾아보자.

인공지능의 시대에 리더의 덕목은 무엇을 더 많이 아는 것과는 이미 한참 멀어져 있다. 앞으로 리더의 덕목은 자신이 모르는 것을 어떻게 다루는가에 달려있다. 그 실천 방법과 사례를 이 책은 우리에게 친절하게 들려주고 있다.

[1] 이런 차원에서 ‘표현된 겸손함expressed humility’이라는 용어를 쓰기도 한다.

[2] “Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct” (by Amy C. Edmonson and Zhike Lei, The Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2014, 1: 23-43)

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